5月16日，在格力2018再起航盛典上，董明珠强调，“想让员工生活得更加幸福”，并再次承诺，格力人要实现一人一套房。
; H8 V% g: |. A4 a# p0 t; a网友纷纷表示：“有这样的老板，能不好好干吗？”% U$ W, k- F# w( \% d
的确，企业的核心竞争力在于人才，企业的发展依赖员工去执行，工资一成不变，人才都会离你而去，企业将离倒闭不远。; A: `8 ^6 M M$ O W3 t* ?; X4 _ L
可是，像格力这样庞大的集团，能为员工豪掷千金的企业，毕竟是少数，作为中小企业主、创业者、管理层来说，除了涨工资、送福利之外，怎样管理好员工，调动他们的积极性呢？; s7 O5 o& n# R
# e8 K5 ~. V" x! W3 {. }1 |0 n! R) a* b提高员工参与意识
( [$ M8 t9 e7 q z如果你们公司的经营方针是由管理层准备经营计划资料，然后告诉大家，今年要这样做。不妨改为：要求全体员工一起制作资料，由各部门讲述各自的方略，让他们向大家宣布“想达成这样的成绩”。这对提升员工的自主性非常重要。% ]* D' Z& m/ `5 t8 O* _! r' e
要激发员工的干劲。就要让他们从策划、计划阶段开始参与。9 R1 |: a- ^# U$ @
然后，光是参与还不足够，采纳员工提出的意见也很重要。就是说，决定企业经营方向的经营计划，要使员工感到“我也参与了，这个计划并不是公司强加给我的，而是我参与设计的，我的建议也包含在计划中。”
" H* j4 q) `$ L. w不管公司规模有多大，制定的计划要反映出员工的建设性方案，让每一个人都有参与感。
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! C8 P$ p1 u0 y7 ?$ M激发价值感% h- G6 Y3 h+ p+ P$ q
如果想要激发员工的主动性、积极性，就必须明确目标、愿景，明确企业的前进方向和道路。这些东西不是由全体员工参与制定的，而是根据创始人个人意志制定的。“未来我要让公司朝着这个方向走”，而这个目标还应该是为了爱护员工而制定的。
! H) j' K6 S9 t, J' E) M“虽然我们是中小微企业，不管是薪水还是待遇，未来我希望实现这种程度，一切都是为了员工着想。因此，我们必须尽可能把公司做大做强，强化财务体制，朝着这个方向走下去。所以，也请各位朝着我的愿景目标，齐心协力，助我一臂之力。具体计划希望和各位一起思考”，像这样把员工团结起来。
/ S( n# v9 L3 ~/ r: X- r1 Y/ \稻盛和夫在27岁刚创立公司的时候说过这番话：8 }- j3 m* [1 K2 a
京瓷虽然是一阵风就能刮跑的中小微企业，但我们马上就要做到京都市中京区西京原町第一。做到西京原町第一后，要做到中京区第一；做到中京区第一后，就是京都第一；做到京都第一后，是日本第一；做到日本第一后，是世界第一。2 T m5 C; ~8 E
就这样看起来异想天开的愿景，经过他一遍又一遍地向员工讲述，他们的视线全部聚焦在这个宏伟的目标上，变得热血沸腾、激情澎湃。
- Z3 t# |3 O2 `0 _+ B1999年马云创立阿里巴巴的时候也说过类似的话：
2 P+ w2 y7 S- t; a从现在起，我们要做一件伟大的事情，我们的B2B将为互联网服务模式带来一次革命!, |( v8 N: u; }5 Z+ U
后来的事情大家都已经知道了，被称为“18罗汉”的创业者们自愿凑足50万启动资金支持马云的“大计划”。
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不断认可9 c3 B% [! I! {5 a( M
杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。
8 `% N) o% N) u- m; _3 a如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。" V" F' k+ F3 l! [& A
韩国某大型公司的一个清洁工，平时非常不起眼的一个人，在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。' A' U" S6 l7 p; G, X j2 i/ K
事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。, e7 `/ t2 I. p/ ]% u- i
打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
2 v, N8 H; |* U8 V给予1对1的指导
! S# ]* B# a# f2 U3 m, W指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
0 ~3 r: J3 g; n7 F. d8 m$ C, ~读过《杰克·韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。5 o5 Y+ v5 q6 m# m8 f3 a- Q0 g
在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出、肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。7 J, \1 m3 {6 w( L0 q7 R, K
领导角色授权9 T& @$ |- s9 ]& R- t
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
" O, V% c8 y" w6 K2 V9 ]; Z给员工领导角色以酬劳和表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。
* ~9 E$ m0 Q) C1 J) m: w' ^众所周知，海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单。注意，是服务员不是经理，是免单不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。
, n& X' k1 n! T9 Y. R6 V8 n海底捞的店长也有很大的权利。总部给每个店的奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩。张勇说，“他的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。”
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& x1 F1 |3 J; D6 W3 |团队建设活动
# ? ]7 {; ]4 O5 J5 U: s( `不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。
- n& k% a2 p1 f x5 }1 f8 o- G% k/ W同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV 摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。, C6 ?8 w! A+ d4 `7 ]* d" j! U& c
如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。
6 L, J# V9 s. F# }. p6 G+ }! ~( y“中国西餐一哥”王品集团向来有“登玉山，泳渡日月潭，铁骑贯宝岛”，铁人三项的企业文化，已持续进行了近 20 年。在内地，王品则已经连续5届举行“环青海湖骑行”活动。王品李森斌就说：事件会凝聚人心。, Q+ y# a4 L; `; i
调整工位
. n( g2 W" e8 n6 V7 k, p% y在排工位时将能力互补的员工安排在一起，让效率型员工和质量型员工坐在一起，这样他们能够帮助对方提升。在这两类员工的弱势方面，都会体现正向溢出效应：质量型员工会努力赶上效率型员工的速度，而效率型员工又会努力达到质量型员工的质量。当效率型员工和质量型员工坐邻座时（平均型员工则互相配对），工作效率和成果都呈上升趋势。
8 t; ?1 t! x+ A* h另一方面，将两位效率型员工安排在一起，并不能提升他们的工作效率。同样，让两位质量型员工坐在一起，也不能提升他们的工作质量。
/ T# \) N8 q/ i但是，如果一位员工在某方面（工作速度或质量）非常优秀，那么他在这方面就不容易受到影响。这能够说明，为什么把一位高效员工安排在低效员工旁边，后者会提升效率，而前者的效率并不会降低。 深圳市龙华去餐饮行业协会——食安商学院，为企业管理者提供线下培训课程，邀请各个领域讲师为大家分享知识，传递正能量。详情请关注协会官网 2 F$ Q# q/ A I0 r7 z2 }
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