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今年5月，新浪第五任CEO曹国伟主政后，新浪内部的制度化改革被放到了非常重要的位置。 s2 a& k. l6 E1 F+ c0 {: [
和他的前任——沙正治、王志东、茅道临、汪延——不同，曹国伟不是公司创始人，也不是股东，而是一位彻头彻尾的职业经理人。9 \5 K1 N+ y, C8 F1 ~6 {' \0 _
这位低调的CEO接受《第一财经日报》采访时表示，他将延续新浪一贯的风格，致力于建立完善的管理体系，使员工服从于制度，而非人。反映在运营策略方面，曹国伟一改前任的张扬风格，坚持“务实”的工作作风。
* H5 i: f* W9 D: W# o2 S/ ?# H “我希望当我或任何人离开的时候，新浪这个系统都能保持正常运转，不要受到影响。”曹国伟说。他坦言，他的目的是为新浪建立一个制度化的运营体系。
2 W% s4 D. ~' W7 K3 K/ L 制度化新浪$ @% _/ Z8 m: {
1998年，中国互联网萌芽初始。新浪网的内容管理模式从四通利方报道法国1998年世界杯开始，历经科索沃战+争、中国加入WTO、悉尼奥运会、“9·11事件”、雅典奥运会而逐步完善，并以一本《新浪之道》确定了新浪新闻模式。5 {4 ~% _( p _) J. j, ~. N# M
这种新闻模式不但使网络编辑的工作进行了详细的制度化安排，还为中国互联网公司内容管理确立了一个事实标准，甚至影响和改变了许多中国网民的阅读习惯。3 I7 P- L& Z# ~, ]0 p: f# r/ e
新浪某频道一位员工告诉记者，新浪对内容编辑的规则做得事无巨细，编辑们制作每条新闻的时候都要遵循这样的规则，而在此规则下做事基本上能够规避风险，而把人为的因素降到最低。: I- E9 b1 ~7 c- P1 [% V
新浪网资深副总裁、总编辑陈彤认为，新浪离了谁都可以正常运转，而最近几位内容部总监的离职对新浪不会产生任何影响。
4 p, s* o$ K4 k& e2 t8 K 其实，正是由于内容管理方面的巨大成功，使新浪认清了制度化是网站内部人才管理的关键，而且以CEO为代表的高层都投入了巨大精力并派专人负责这些工作。( @# Y0 k5 p! y1 m
1999年，曹国伟告别美国普华永道公司，加盟新浪担任CFO，此后走出一条从CFO到COO、总裁、CEO的平缓上升曲线。不论担任什么职务，曹国伟一直坚持公司的各种制度建设，在制度的基础上管理人。, Y; w5 n" w% K: }/ \4 N- Q# q
在曹国伟的主持下，从2001年开始，新浪建设了国内互联网公司中最严格的销售管理、采购报销等信息化管理系统和严格的财务制度。这些系统建成后，为新浪压缩成本，提高效率和管理透明化作出了很大贡献。
4 V; r1 |1 L9 a 曹国伟告诉记者，互联网广告销售相比报纸和电视要复杂得多，一个广告可能在很多栏目中都投放，卖给谁、以什么样的价格卖、广告折扣，都得做最好的分配，新浪都是通过系统完成的。“把人为的因素降到最低，可以避免很多问题的发生。”曹国伟说。/ D: G" t+ a" ?( H) J
2000年被曹国伟招进新浪、从一开始就负责公司信息化系统建设的新浪网信息与系统部总监王巍告诉记者，如今新浪所有员工的活动都可以在公司内部管理系统上看到，而内容购买、市场推广、设备投资和工资发放都要通过系统进行管理。“小到购买一台电脑、服务器都要通过系统与经过认证新浪的供应商联系，并且保证三天内完成。”lixingbaihuo.net
$ C3 A$ U4 V* q. U K 王巍说，如今新浪的信息管理系统已经细化到，新入职的员工在没有上班前，电脑和办公用品就要摆到他的工位上。: X k/ {- x6 _9 j. d
新浪公关总监严红岩向记者表示，新浪的财务制度规定，上至公司高管下到普通员工，发生的费用都要自己先垫付，然后才能通过系统申请报销。“这看起来很烦琐，但却使公司的财务预算和管理更加方便，也减少了人与人之间频繁的沟通成本。”严红岩说。% D7 n# Q9 ]' `. l6 O
王巍说，这些管理制度刚开始施行的时候，公司员工确实有所抱怨，但适应以后它的好处就显而易见：财务等后台运营管理部门日常处理的工作量大为减少，使他们从烦琐的日常工作中解放出来，可以更多地做一些高附加值的工作。: f$ [3 t2 \0 A, ? d
业绩是唯一指标
) M5 Y& ?' c2 ]0 {8 h 不同于其他国内互联网公司，新浪股权分散，在外界看来没有人能够说了算。而曹国伟则认为这恰恰是新浪的优势，使新浪形成了只看业绩、不看人的传统。
% N% X: j# ]7 k* K+ r- X 在新浪，只要是能够出业绩，就能得到重用。王滨是曹国伟主持收购的深圳网兴科技创始人，去年底刚升为主管新浪无线业务的高级副总裁。但是王滨2006年的大部分时间却都在海上，驾驭着全球通新浪号帆船环游世界。
0 p8 z1 g, G6 f2 ? 王滨说，他甚少回到陆地，更别说回中国处理业务，而他每天在船上的工作时间也不会超过一小时。按照常理，选王滨主持新浪两大业务之一的无线会冒很大风险，但新浪却因为王滨的业绩出众而选择了他，而不是一位整天坐在办公室中的管理者。
7 I% _: A1 Y/ |! Q( s 曹国伟告诉记者，在无线行业，像网兴这样从不搞运营商关系，做得这么好的公司几乎没有，而王滨作为网兴的领导者有很多地方值得业界学习。“在卖掉公司后，王滨已经变得很富有，他留下完全是出于责任感和对公司的感情。”曹国伟说，不用这样的人新浪还能用谁。* ?$ W2 t8 q3 E$ B. O
其实，起用王滨后，新浪的无线业务今年第二季度只下滑了6%，相对于其他经营无线业务的公司表现良好。* r) e$ Q" ]3 S& `" k( P5 k! r
新浪这种注重表现而不是资历的用人风格，并不只有王滨一个个案。2004年，新浪的广告业务出现了大幅下滑，这时候新浪放弃了那位资深管理者，选择了更有冲劲的副总裁杜红负责广告业务。
4 u$ L" a# I" P w1 D9 t% Y “无论怎样做，都会对新浪未来的业绩产生非常大的影响，如果不换，任由发展，则新浪主要收入之一的广告将出现大幅下滑，而如果换掉，销售团队的成员能否接受？客户能否接受？新人能否承担起重任？”汪延说，所有这些都困扰着自己和曹国伟。7 y1 |5 x! f, P2 @; Z; q& e
据汪延描述，有一天晚上，在汪延的家里，为了换还是不换，曹国伟和汪延一直争论到深夜。最后，选择了勇挑重担的杜红。而后来的发展也印证了新浪管理层的选择，在组建了以杜红为首的新销售团队之后，一个季度就扭转了连续6个季度下滑的颓势。
. {3 H* s8 r" Z7 q$ I! B9 _ “正是重业绩的用人风格，使新浪吸引了一大批高级人才。”新浪网人力资源总监段冬介绍，新浪的关键人才流动率非常小，只有7%左右，大大低于业界平均水平，这与公司的人才政策有很大关系。
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